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Cette étape consiste à représenter les forces et les faiblesses, mais également les contraintes des achats de chaque famille de produits.
Visualiser le portefeuille achats permet de représenter les contraintes qui pèsent sur les achats de chaque famille, de façon à déterminer les actions à mener pour réduire ces contraintes. Plusieurs types de représentations, graphiques ou non, sont possibles. Il faut simplement re¬tenir qu'elles doivent tenir compte à la fois des contraintes internes (cahiers des charges, prévisions faciles ou non, montant d'achat et poids important ou non, etc.), et des contraintes externes (monosource ou marché dispersé, évolution rapide de la technologie ou obsolescence proche, évo¬lution de la réglementation, etc.). Chacune de ces contraintes doit être pondérée pour tenir compte de sa sé¬vérité.
L'outil communément utilisé est la matrice représentative des analyses menées. C'est un outil marketing car les données prises en compte sont soit internes soit externes, c'est-à-dire celles du marché.
Les contraintes sont des freins à l'achat, c'est-à-dire un manque de liberté plus ou moins important pour traiter l'acte d'approvisionnement, suivant la politique d'achats définie et les besoins de l'entreprise.

1°) La recherche des contraintes d'achats
Deux paramètres sont nécessaires pour caractériser les contraintes d'achats :
• leur origine : interne ou externe,
• leur cause : commerciale ou technique.
L'origine est le paramètre dominant et la démarche d'identification des contraintes consiste à examiner les freins à l'achat sous l'angle interne et externe puis dans chacun des cas, à déterminer si la cause est d'ordre technique ou commercial.
Les contraintes internes sont celles que l'entreprise se donne à elle-même et répercute sur le marché fournisseurs :
• manque de prévision;
• limitation à un périmètre d'achats restreint;
• faible puissance d'achat;
• cahier des charges draconiens;
• délai de transfert important.
Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les achats de l'entreprise:
• capacité de production faible du marché;
• maîtrise de la technologie;
• technologie à évolution rapide;
• situation de monosource.
La démarche consiste à dresser la liste des contraintes, puis à quantifier leur intensité. Deux approches sont possibles :
• utiliser une liste-type de contraintes issue d'études ou de documentations existantes afin de dégager les contraintes pouvant s'appliquer à l'entreprise ;
• établir une liste de contraintes particulières à l'entreprise.
Pour quantifier l'intensité des contraintes afin de tenir compte d'un éventuel obstacle à l'achat le principe consiste à répondre à la question suivante :
La contrainte due à " ... " est-elle :
• sans impact pour l'achat   = 0
• un peu gênante    = 1
• gênante dans certains cas   = 2
• plutôt gênante    = 3
• source de difficultés majeures   = 4
• bloquante     = 5
Le critère 5 est réservé aux causes majeures comme la rupture d'approvisionnement ou tout défaut dont il faut se préoccuper en priorité.
Il est préférable pour effectuer ce travail de raisonner en "relatif", c'est-à-dire de quantifier chaque contrainte par rapport, d'une part, à la politique d'achats et d'autre part aux besoins fondamentaux de l'entreprise.
C'est un réflexe qui consiste à mettre en parallèle, dès la phase d'analyse des contraintes, les trois données de base : besoins fondamentaux, marché et politique d'achats.
Sur le plan pratique la notation de l'intensité des contraintes est établie par chaque acheteur, pour chacune des familles de produits relevant de sa compétence d'achats.
On obtient ainsi 4 tableaux:
• le tableau des contraintes internes commerciales ;
• le tableau des contraintes internes techniques ;
• le tableau des contraintes externes commerciales ;
• le tableau des contraintes externes techniques.

2°) Listes-type de contraintes
• Contraintes internes commerciales :
 fournisseurs imposés
 politique d'achats imposée
 manque de prévision
 pas de regroupement des achats
 délai trop court exigé
 absence de communication interne
 intervenants multiples avec le fournisseur
 prix d'achat imposé
 éloignement géographique des marchés choisis
 limitation à un périmètre d'achats restreint
 lourdeur administrative
 organisation achat inadaptée
 coût de transfert élevé
 délai de transfert
 fournisseurs dans le groupe.
• Contraintes internes techniques :
 qualité du cahier des charges
 assurance qualité
 pas d'analyse de la valeur
 lenteur du processus d'homologation
 difficulté d'homologation venant des clients
 fabricant imposé par les services techniques
 désignation du produit inadaptée avec celle du marché
 pas de liste d'équivalence
 transfert de savoir-faire
 secret de fabrication
 pas de normalisation
 produits nouveaux
 fournisseur en situation de mono source
 confidentialité
 modifications techniques fréquentes.
• Contraintes externes commerciales :
 fournisseur inadapté au secteur
 situation relationnelle tendue
 entente sur le marché
 capacité de production faible du marché
 étroitesse du marché
 éloignement géographique des marchés
 législation contraignante
 quantité minimum à l'achat
 dynamisme et motivation du marché fournisseurs
 système de distribution rigide
 flexibilité du fournisseur
 puissance du marché fournisseurs
 durée de vie des produits
 obligations d'après-vente
 monopole ou mono source commerciale
• Contraintes externes techniques
 situation de mono source technologique
 écarts culturels entre fournisseurs et clients
 technologie à évolution rapide
 absence de liste d'équivalence
 absence de normes
 réglementation contraignante
 durée de vie des produits
 organisation technique du fabricant inadaptée
 maîtrise de la technologie par très peu de fournisseurs
 transfert de savoir-faire du fournisseur
 nombreuses solutions techniques.

4°) Pondération des contraintes
La pondération des contraintes, bien que non indispensable, est souhaitable car elle permet d'amplifier la lecture en faisant ressortir les contraintes les plus importantes, et en rendant le résultat de l'analyse indépendant du nombre de critères retenus.
Pour obtenir une intensité totale de 100 pour les contraintes internes ou externes, soit 50 pour les causes commerciales et 50 pour les causes techniques, on peut par exemple pondérer comme suit :
• attribuer un coefficient 5 à la plus forte,
• attribuer un coefficient de 2 à la suivante,
• attribuer un coefficient de 2 à la suivante,
• attribuer un coefficient de 1 à la suivante.
Par cette pondération on privilégie les 4 contraintes les plus fortes pour chacune des causes. Il est évident que toute autre forme de pondération est envisageable