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Les pratiques actuelles du management sont conditionnées tant par des impératifs de rentabilité,
que de qualité et de sécurité. Elles accordent par conséquent un rôle croissant aux partenaires et
prestataires extérieurs (équipementiers, sous-traitants, coopérants, etc.). Le fournisseur constitue une
ressource humaine, technique et économique stratégique pour le donneur d’ordres, dans le présent
et pour le futur.
La décision d’achat, un enjeu stratégique Au coeur des décisions quotidiennes relatives au
faire-faire, le responsable d’achats réunit les savoirsexistants et les données disponibles, fonde, en
conséquence, un jugement sur les qualités et les performances des fournisseurs et choisit, finalement,
de les référencer, de les reconduire dans leurs activités, de modifier la relation qui les lie à
l’entreprise ou de sélectionner une offre. En théorie. Une appréciation pourtant très complexe
En pratique, les fournisseurs sont nombreux, leurs situations uniques et les données à leur égard non
systématiquement formalisables. Les savoirs métiers composant un jugement d’expert (finance, sécurité, technique, qualité,…) sont diversifiés, pointus, sensibles et souvent peu mobilisables au cas par cas.
Les enjeux, les règles de la politique d’achat (objectifs généraux, principes directeurs, règles
d’éthique), les stratégies définies pour les familles d’achat ou encore les délégations de responsabilités
entre le département achats et les services utilisateurs constituent les savoirs relatifs à l’organisation. Ce sont eux qui délimitent le cadre indispensable, et pourtant non uniformément appliqué, d’une décision d’entreprise. Le processus de notation s’avère complexe :
l’acheteur est placé en situation de rassembler et de combiner entre elles un ensemble d’informations
hétérogènes constitutives de la situation analysée. De plus, les systèmes informatiques et le contexte dans lequel il évolue, délivrent à l’acheteur une information toujours plus abondante qui contribue à
compliquer davantage son rôle de décideur… De fait, sans le soutien d’un raisonnement formalisé, les
analyses tendent à différer d’un individu à l’autre et à être soumises à l’influence de phénomènes non
maîtrisables (urgences, méconnaissances,…) diminuant inévitablement la fiabilité des décisions.
Le recours au raisonnement formalisé Des approches heuristiques (ayant recours au
raisonnement en vue de la résolution d’une problématique) , elles sont généralement mises en oeuvre lors de missions de conseil et conduisent à l’installation de systèmes
opérationnels de notation « intelligente ». Le raisonnement est formalisé au moyen d’une
arborescence multicritère propre à chaque organisation. Celle-ci est obtenue au travers d’une
démarche d’analyse impliquant les différents acteurs concernés, tant experts métiers qu’utilisateurs finals et managers. Les interactions entre les paramètres
présents sont ensuite reconstituées lors d’une phase d’interrogation des experts, essentielle à la
formalisation correcte des savoirs utilisés. Le modèle résultant capitalise, en conséquence, les
connaissances utiles détenues par l’organisation en matière de politique d’achats et de stratégies mise en oeuvre. Il peut être distribué dans l’organisation, intégré au système d’information et utilisé de façon opérationnelle et systématique pour supporter l’acte même de notation. Le système facilite l’agrégation de tous les types d’informations (qu’elles proviennent de l’utilisateur ou de bases de données). Il synthétise alors les données communiquées et les règles inculquées pour produire un résultat directement exploitable en termes de décision et d’action.