Adéquations le site professionnel de Stéphane FORTIN

Ici encore, on travaille par famille d'achats. L'analyse du marché correspondant à une fa¬mille d'achats donnée consiste à le caractériser, et à déterminer ses limites et les stratégies possibles de ses acteurs. Pour ce faire, il faut rassembler des données chiffrées, connaître l'offre et la de¬mande, mais il faut également avoir des éléments subjectifs comme l'évolution prévisible du mar¬ché, celle des réglementations, des procédés, etc... sans compter, puisque les marchés se mondiali¬sent, les aspects géopolitiques ou culturels!
 Cette analyse va faire apparaître, outre le "poids" de l'entreprise sur le marché considéré, ceux des différents fournisseurs, et le "poids" de l'entreprise auprès de chacun d'eux. Cette donnée est évidemment essentielle pour être un client respecté, mais le potentiel de croissance, le niveau d'exigence, l'intérêt de la référence, sont également importants.  
Cette analyse s’opère à partir d’enquêtes et de données objectives recueillies auprès des fournisseurs, mais également à partir de données subjectives  (connaissances culturelles , approche relationnelle, …). Elle permet de situer le marché considéré dans la typologie classique des marchés commerciaux.

 1°) Le marché concurrentiel
C'est la concurrence pure et parfaite qui se définit par la loi d'atomicité dans laquelle les fournisseurs sont très nombreux et l'entrée très facile. On rencontre fréquemment ce cas sur des produits peu spécifiques, et les grands groupes sont souvent en position d’avoir de multiples fournisseurs pour des familles d’achats de montant relativement faibles.
 La concurrence devrait jouer à plein dans ce cas! Mais elle joue peu, car l'atomisation des commandes conduit à des enjeux réduits de part et d'autre.
 Cet écueil résulte souvent du poids de l'histoire (regroupements de sociétés diverses, investissements par des ingénieries différentes à des moments différents...).
 Une autre de ses conséquences dommageables est l'augmentation des stocks, et c'est d'ailleurs souvent par le biais de la standardisation, vue comme moyen de réduction des stocks, qu'on détecte cette situation.
 De nombreux grands groupes ont comme objectif clairement annoncé la réduction du nom¬bre de leurs fournisseurs. Celle-ci se conçoit dans un objectif de suppression des (trop) petites commandes, donc de l'augmentation de l'enjeu pour le fournisseur. Elle offre également l'avantage d'inciter le fournisseur à investir pour répondre aux besoins de son client, qu'il s'agisse d'investisse¬ments matériels ou en recherche et développement. Enfin il est clair que la réduction du nombre de fournisseurs fera baisser les coûts d'acquisition, et facilitera la négociation des prix.  
 Les contrats de prestations représentent un cas particulier, car la réduction du nombre des fournisseurs est ici motivée par la recherche de responsabilités clairement situées. On a donc ten¬dance, sur ce type de marchés, à préférer les contrats type "clefs en main", ou les marchés globaux confiés à une entreprise générale, pilote, maître d'oeuvre... Le décret 92 158 est un puissant ai¬guillon dans ce sens.

2°) Les situations de monopole
Du point de vue de l'acheteur, elles se caractérisent par le fait qu'une seule firme peut proposer le produit à acheter.
Elles sont bien évidemment très dangereuses, à la fois en termes de prix (un fournisseur as¬suré d'obtenir une commande n'a aucune raison de se limiter!), mais également en termes de service rendu (retards, qualité, etc...), et en termes de clauses commerciales (exigence de délais de paie¬ment courts, garanties, assurances, réserves de propriétés, etc...).
 Mais leur danger essentiel vient du risque qu'elles représentent pour l'entreprise, en cas de défaillance du fournisseur considéré: comment en effet fonctionner si ce fournisseur vient à déposer son bilan (ce n'est malheureusement pas rare), s'il est victime d'un incendie ou d'une inondation de ses locaux, ou simplement si son personnel se met en grève pendant une longue période?
 C'est pourquoi tout monopole devient rapidement pesant et donne de l'imagination:
- à des concurrents éventuels, qui voyant qu'il existe une "niche" rémunératrice, chercheront à y en¬trer;
- aux clients, qui, fatigués de payer un service de qualité médiocre, chercheront comment y échap¬per (changement de technologie, de machine, etc...);
- aux acheteurs des clients, qui négocieront soit le plus possible en amont (cas des équipements im¬portants pour lesquels les conditions de maintenance seront négociées dès l'achat de l'appareil, c'est-à-dire lorsque la concurrence joue encore), soit lieront des négociations a priori distinctes, soit ... susciteront la concurrence, au besoin dans une action concertée avec d'autres clients placés dans la même situation qu'eux!

3°) Les faux monopoles
Il peuvent être dus à l'installation de la routine, manque d'intérêt pour la prospection, ou tout simplement manque de temps, mais le fait est que l'on ne recherche pas de nouveaux fournisseurs. Toutefois, le plus souvent, il s'agit de cas où l'acheteur s'est placé dans l'obligation de s'approvisionner auprès d'une seule source, d'un seul fournisseur, malgré l'existence de la concurrence. Ce marché peut représenter, en chiffre d'affaires, de 30 à 60 % des achats d'une entreprise!
Ce sont en fait de faux monopoles, c’est à dire que le fournisseur a réussi son opération de propagande en convaincant tout le monde qu'il était seul, ou que l'utilisateur interne a  expliqué que seul tel fournisseur donne satisfaction!
Leurs dangers sont bien entendu les mêmes que ceux d'un vrai monopole…

4°) L’oligopole
C’est une situation particulière entre le marché concurrentiel et le monopole. On la rencontre dans de nombreux secteurs où la concurrence se caractérise par une certaine dépendance entre les fournisseurs. Ils sont soit en nombre réduit dans une aire géographique donnée, soit la présence de deux ou trois leaders détermine le niveau de la prestation.
C'est un cas fréquemment rencontré, où l'illusion de la concurrence est parfaite: mais en réalité il y a un partage du marché entre les fournisseurs concernés, qui se satisfont d'une situation ne leur demandant pas d'effort particulier. Les ententes clairement établies ne sont pas à exclure dans ce cas, même si elles restent toujours extrêmement difficiles à prouver!
Les seules parades possibles sont la consultation régulière de fournisseurs nouveaux, prati¬que qui aura au moins le mérite de permettre d'étalonner les prix, et la fin du traitement "égalitaire" des différentes parts du marché considéré (passage par exemple à des contrats plurian¬nuels, augmentation de certaines parts au détriment d'autres, etc...).

4°) Le marché visqueux
 On qualifie de visqueux les marchés sur lesquels les coûts d'entrée (de nouveaux fournisseurs), ou de sortie (de fournisseurs existants) sont très élevés, ce qui décourage ces mouvements: le panel fournisseurs est donc très stable. Cette situation favorise bien entendu le montage d'ententes, ou en tout cas des partages de marchés implicites. Les fournisseurs en sont par ailleurs pas du tout incités à des recherches d'innovation, ou de productivité. 
 On rencontre surtout les marchés visqueux dans les industries de process, ou sur des produits vieillissants.

 5°) Les évolutions des marchés
On cherche ici à connaître toutes les évolutions prévisibles des marchés, comme les obstacles à l'entrée et à la sortie de fournisseurs.
Parmi les obstacles à l’entrée de nouveaux fournisseurs, citons la maîtrise de la technologie nécessaire, ou le coût de son acquisition, le coût pour l’acheteur du transfert de ses achats d’un fournisseur à un autre, le délai nécessaire à ce transfert, les règles de confidentialité, les politiques gouvernementales (embargos, taxes, subventions, …).
Le fait pour un client d’acheter par exemple ses pièces de rechange auprès du fournisseur d’origine, est un obstacle à la fois à l’entrée de nouveaux fournisseurs et à la sortie de certains, de même que l’établissement de relations de partenariat.
Enfin, parmi les obstacles à la sortie de fournisseurs, citons le coût de sortie (remise en état d’outillages par exemple, remise en état de terrains, ou indemnités de rupture de contrats).

6°) La puissance sur le marché 
 Il est important pour un acheteur de mesurer la puissance qu’il représente sur un marché donné (sa part de CA, sa position de leader ou non, le niveau de ses exigences techniques, … ), mais également de mesurer celle de ses fournisseurs (niveau technologique, dépendance d’une monosource, intégration financière et /ou technique, etc).
 Mais un des éléments essentiels de l’analyse du marché est l’estimation de la motivation des différents fournisseurs de ce marché à travailler avec l’acheteur. Cette motivation dépend des positions respectives, techniques et financières, à l’instant présent, mais également des perspectives d’évolution de l’ensemble de ces données : le bon acheteur s’efforcera toujours d’augmenter cette motivation, de façon à s’en servir comme d’un levier pour obtenir les meilleurs conditions possibles lors d’une négociation.
 Cette puissance sera l’un des éléments déterminant de la conduite des négociations, et même de la forme des consultations. L’acheteur s’efforcera toujours de maximiser sa propre puissance face à ses fournisseurs, donc organisera ses consultations et ses marchés en ce sens