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Cette méthode de gestion est apparue aux Etats-Unis en 1985, plus précisément chez Rank Xérox, résolu à ne plus se laisser surprendre par ses concurrents. En effet, au moment où ses bre¬vets tombaient dans le domaine public, des constructeurs japonais, dont il ne se méfiait absolument pas, ont mis sur le marché des appareils de reprographie performants et peu coûteux, lui raflant plus de 30 points de parts de marché!
 Littéralement le mot anglais benchmark signifie point de repère, référence: le benchmarking consiste à trouver des points de référence, et même des points de supériorité, et à essayer d'atteindre ces niveaux d'excellence de manière à progresser.
 Mais comment trouver des points de référence, auprès de quelles autres entreprises, et comment se comparer à elles?

 1. Les comparaisons globales d'entreprises
 Elles existent bien sûr, et depuis bien plus longtemps que le benchmarking, dont elles ne font pas partie. Les plus simples consistent à comparer les résultats comptables des entreprises: c'est ce que font en particulier les grands journaux d'information économique (ex: Palmarès des 1000 de L'Expansion), ou de façon plus sophistiquée, c'est-à-dire sur des paramètres plus fins que Chiffre d'Affaires et Résultat Net, certains serveurs Minitel comme ORT ou SCRL. Ceux-ci comparent différents paramètres de la société examinée avec ceux de l'ensemble des sociétés du même domai¬ne d'activité, et décernent même des "notes" qui leur sont propres. Mais cela bien sûr ne dit rien des méthodes employées par les entreprises jugées les plus performantes, pour atteindre leur niveau.

 2. Les comparaisons avec les concurrents
 C'est bien sûr le rêve de toute entreprise, que de connaître les points forts et les points fai¬bles de ses concurrents, et de pouvoir copier les méthodes qui leur réussissent si bien dans les do¬maines où ils s'avèrent performants! Mais on s'en doute, cette comparaison n'est pas toujours aisée à faire, car la frontière entre benchmarking et espionnage industriel peut vite être franchie.
 De plus, il est clair que des concurrents refuseront de s'entr'aider: dans le cas de comparai¬sons avec des entreprises concurrentes, il faudra donc le plus souvent recourir à des moyens indi¬rects pour trouver l'information, comme par exemple l'analyse de la valeur de leurs produits. Mais le rôle de l'acheteur peut être fondamental, car des fournisseurs communs peuvent être des sources appréciables d'information, même en l'absence d'indiscrétions de leur part (par exemple, savoir que tel concurrent a sous-traité des opérations de manutention à une entreprise X, qui vient de le signa¬ler dans ses clients de référence, est en soi une information qui peut être très intéressante).
 Par contre, surveiller les entreprises concurrentes, connaître leurs points forts et leurs points faibles, relève des fonctions classiquement dévolues au Service Marketing. De même, comparer ses propres stratégies à celles des concurrents est à la base du marketing stratégique. Nous verrons plus loin en quoi le benchmarking complète et formalise ces démarches classiques d'une entreprise.

 3. Les comparaisons avec les autres sociétés d'un même groupe
 C'est le benchmarking interne. On n'a en général aucune difficulté à obtenir des informa¬tions, et la coopération s'avère le plus souvent fructueuse pour toutes les parties, car même les so¬ciétés (ou les divisions) les plus performantes trouvent un intérêt à réfléchir à leurs domaines d'ex¬cellence.

 4. Les comparaisons avec les fournisseurs
 C'est le domaine où un service Achats bien structuré peut apporter une contribution extrê¬mement importante à une entreprise. En effet, dans le cadre de relations de partenariat solides et confiantes, chacun pourra avoir intérêt à l'amélioration des performances de l'autre: l'acheteur verra d'un bon oeil son fournisseur devenir plus compétitif, le fournisseur préférera un client bien portant et leader sur ses marchés.

 5. Les comparaisons avec d'autres entreprises et/ou organisations
 Elles sont plus difficiles à mettre en place, mais il existe aux Etats-Unis des clubs de benchmarking, comme il existe en France, de façon plus informelle, des clubs régionaux de PME, des associations professionnelles, etc...

 6. Les domaines du benchmarking
 Toute l'activité d'une entreprise peut faire l'objet d'une action de benchmarking. On distin¬gue cependant les trois grands domaines suivants:
- les stratégies, et plus généralement le management;
- les produits et services;
- les procédures et modes de fonctionnement des différents services.
 Par exemple, on peut souhaiter optimiser son Service Développement, sa gestion adminis¬trative des commandes, ou bien telle ou telle opération de fabrication. Bien entendu, il est impor¬tant de détecter les points sur lesquels on n'est pas très performant...

 7. Méthodologie employée
 Une opération de benchmarking se déroule en général en sept étapes.

 7.1. Recherche des points à benchmarker
 Il existe différentes méthodes, la plus simple étant de se fier au ressenti du personnel et de la direction de l'entreprise. Mais on peut également tenir compte des informations données par le service Marketing, des réclamations des clients, des résultats des audits Qualité, etc...

 7.2. Information du personnel
 Comme les démarches Qualité, une opération de benchmarking, qui va se traduire par des remises en cause, nécessite une adhésion sans réserve du personnel. Il est donc impératif de l'infor¬mer et de l'associer le plus en amont possible.

 7.3. Recherche des partenaires
 Pour chaque point à benchmarker, il faut trouver la ou les entreprises la (les) plus perfor¬mante(s), à partir des différentes sources d'information vues plus haut, et des possibilités de coopé¬ration avec ces entreprises.

 7.4. Plan de travail
 Il faut définir plus précisément les points sur lesquels on va interroger les autres sociétés, et la méthode retenue. Mais il faut aussi indiquer au partenaire que l'on a choisi les points sur lesquels on est prêt à coopérer avec lui, car une opération de benchmarking est forcément un échange. Mais il faut bien sûr exclure du champ des domaines de travail les points sur lesquels on n'acceptera pas de communiquer ses propres données.

 7.5. Analyse des données
 Toute méthode quantitative est utilisable pour la comparaison des données, mais il ne faut pas oublier les approches qualitatives, tenant compte en particulier des aspects liés au personnel (formation, motivation, etc...).

 7.6. Plans d'action internes
 Après analyse des données, il faut se fixer des objectifs d'amélioration internes et la façon de les atteindre.

 7.7. Réalisation pratique
 Il faut de préférence désigner un seul responsable de la mise en oeuvre du plan d'action établi, et s'assurer de son bon déroulement. La mesure de l'atteinte des objectifs est un point essen¬tiel, bien que n'étant pas toujours très simple à réaliser.